Organizações vivas e os limites do olhar linear

Por Rosânggela Fêrreira

Durante muito tempo, aprendemos a olhar as organizações como estruturas estáveis, previsíveis e controláveis. Cargos bem definidos, metas claras, indicadores de desempenho e processos padronizados pareciam suficientes para garantir eficiência e crescimento. Havia, nesse modelo, uma promessa implícita: se todas as variáveis estivessem sob controle, os resultados seriam previsíveis. No entanto, à medida que os sistemas organizacionais se tornaram mais complexos, essa promessa começou a ruir. Quanto mais tentamos controlar, menos conseguimos compreender o que, de fato, acontece.

É nesse ponto que o pensamento sistêmico, formulado e difundido por Peter Senge, deixa de ser apenas uma abordagem teórica para se tornar uma necessidade ética e prática. Senge nos convida a abandonar a lógica simplificadora e a reconhecer que organizações são, antes de tudo, sistemas vivos, campos de relação que se organizam a partir de interdependências, histórias, padrões recorrentes e sentidos compartilhados.

Mas o que é, afinal, um sistema?

Na perspectiva sistêmica, um sistema não é a soma de partes isoladas, mas um conjunto de elementos em interação contínua, capaz de produzir padrões próprios de funcionamento. Sistemas aprendem, resistem, se defendem, se reorganizam e, em muitos casos, adoecem. Eles possuem memória, desenvolvem mecanismos de autopreservação, respondem ao ambiente de maneira não linear e produzem efeitos emergentes, fenômenos que não podem ser previstos apenas pela análise fragmentada de suas partes.

Quando trazemos essa compreensão para o contexto organizacional, torna-se evidente que decisões estratégicas, estilos de liderança, cultura, comunicação e saúde emocional não operam de forma independente. Eles se retroalimentam. O comportamento de uma equipe, por exemplo, não pode ser compreendido sem considerar o campo relacional que a sustenta, as narrativas que circulam e os afetos que organizam o cotidiano do trabalho.

É justamente aqui que se impõe a crítica ao pensamento linear. Senge denuncia um dos equívocos mais persistentes da gestão tradicional: a crença de que problemas complexos podem ser resolvidos por soluções rápidas, localizadas e tecnicamente corretas. O pensamento linear, baseado em relações imediatas de causa e efeito, costuma gerar respostas que aliviam sintomas no curto prazo, mas aprofundam as dificuldades no longo prazo.

Programas de bem-estar implementados de forma isolada, metas cada vez mais agressivas, trocas frequentes de liderança ou reestruturações sucessivas são exemplos recorrentes de tentativas de “consertar” partes do sistema sem compreender o todo. O resultado tende a se repetir: desgaste emocional, perda de engajamento, aumento de conflitos e uma sensação difusa de esgotamento que não encontra nome nem escuta.

Ao ampliar o conceito de sistema, passamos a perceber a organização não apenas como um espaço produtivo, mas como um campo relacional e simbólico. Ela carrega sua história, suas exclusões, seus sucessos e também seus fracassos não elaborados. Esses elementos, mesmo quando não são explicitamente nomeados, continuam operando de forma silenciosa, organizando comportamentos, decisões e modos de relação.

É por isso que Senge afirma que os problemas mais difíceis raramente estão nas pessoas, mas nas estruturas invisíveis que organizam suas ações. Quando um sistema não consegue aprender, ele tende a repetir padrões, mesmo que esses padrões gerem sofrimento. A repetição, nesse sentido, não é um erro moral, mas um sinal de que algo permanece não pensado.

Sob essa ótica, a saúde mental deixa de ser um atributo individual e passa a funcionar como um indicador da qualidade do sistema. Ambientes que não permitem diálogo, erro, pausa ou elaboração emocional produzem adoecimento como resposta adaptativa. O sofrimento psíquico, longe de ser um desvio, torna-se uma forma de comunicação do próprio sistema.

É nesse contexto que Senge propõe o conceito de organizações que aprendem: sistemas capazes de refletir sobre si mesmos, revisar seus modelos mentais e sustentar tensões sem recorrer à culpabilização ou à negação. Aprender, aqui, não significa acumular informações ou adotar novas ferramentas, mas transformar padrões de relação e ampliar a capacidade coletiva de escuta e reflexão.

Em A Quinta Disciplina, o pensamento sistêmico aparece como o eixo integrador das demais capacidades organizacionais como domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e aprendizagem em equipe. Sem essa integração, qualquer tentativa de mudança tende à fragmentação. Intervenções pontuais até podem produzir movimento, mas dificilmente produzem transformação.

O pensamento sistêmico não oferece respostas prontas. Ele oferece algo mais exigente: responsabilidade. Responsabilidade por compreender que toda decisão reverbera no sistema e que toda exclusão retorna, mais cedo ou mais tarde, na forma de sintoma.

Em tempos de discursos sobre ESG, crises de liderança e aumento expressivo do adoecimento psíquico no trabalho, ampliar o conceito de sistema torna-se fundamental. Não basta medir indicadores ou ajustar processos. É preciso compreender os padrões que os produzem e os campos relacionais que os sustentam.

Organizações que ignoram sua própria complexidade tendem a transferir seus conflitos para as pessoas. Organizações que aprendem a olhar para si mesmas criam condições para ambientes mais éticos, sustentáveis e humanos.

Talvez o maior ensinamento do pensamento sistêmico seja este: o sistema sempre fala. Quando não pode se expressar por meio do diálogo, fala por meio de sintomas. Quando não encontra espaço para aprendizagem, manifesta-se como crise.

Aprender a escutar o sistema não é um luxo teórico. É uma condição de sobrevivência organizacional.